“Escucha más y menos problemas tendrás” – Entrevista a Jaime Llacuna

1.- ¿En qué circunstancia se debe retirar de una organización a un empleado que no ha captado una buena comunicación y ha actuado desfavorablemente para la empresa?

Despedir a un trabajador es algo que debería ser tenido muy en cuenta y hacerse con una máxima prudencia. Por ello un servidor, cada vez que intuye despidos o “retirar de una organización” a un trabajador, se le revuelven un poco las tripas. Estamos muy acostumbrados a “retirar” a quienes no nos hacen caso, a quienes consideramos que no nos “entienden” o desobedecen deliberadamente o a quienes simplemente no nos convienen por su relativa producción o por resistirse a nuestros intereses. El mundo de la empresa, el capitalismo más vulgar, está muy acostumbrado a “retirar” de la producción a quienes la discuten o a quienes desearían ser tratados con mayor justicia.

Dicho esto, hoy sabemos que la “gente” no suele deliberadamente captar mal un mensaje, especialmente si considera que éste le es favorable a él y a su trabajo. De ahí que los mensajes que atienden a consideraciones de salud laboral no deberían generar respuestas negativas por parte de los receptores. Antes de considerar que un mensaje ha sido deliberadamente olvidado o menospreciado ( e incumplido) deberíamos preguntarnos si lo hemos mandado bien o mal. Los errores comunicativos suelen proceder más del emisor que del receptor, más en concreto si se trata de mensajes que, en principio, son considerados positivos para ambos. Considerar que un mensaje favorable a todo tipo de interés para el receptor es deliberadamente desechado, es considerar o bien que el receptor no está en sus cabales, que pretende con la negativa oponerse radicalmente al mensaje y al “mensajero” o, simplemente, que no halla razón verdaderamente potente para completarlo (para que lo “repercuta”).

Desde Jacobson a Chomsky, pasando por Saussure y por la filosofía del lenguaje de Wittgenstein, sabemos que un mensaje tiene sentido únicamente dentro de un contexto. Yo diría incluso que la “forma” del mensaje podría incluirse dentro del vasto campo de la contextualidad. Cómo, dónde, quién, para qué, son preguntas que debería hacerse tanto el emisor como el receptor cuando se genera un proceso comunicativo. Son las famosas fórmulas del aspecto locutivo, ilocutivo y perlocutivo del lenguaje. Especialmente del último aspecto: ¿qué pretendo yo con la emisión de ese mensaje? ¿qué repercusión espero? ¿qué nivel de respuesta y de diálogo estoy dispuesto a generar y compartir? Son preguntas difíciles en más de una ocasión. Considero que el “mando”, el “técnico” de seguridad y salud laboral, la persona que, de una manera u otra emite mensajes a otra persona con el ánimo de que se realice determinado cumplimiento, debería ser un verdadero “experto” en la estrategia comunicativa. No vale, en absoluto, considerar que la simple verbalización de una frase, convertida en simple información o en un claro mandato, conlleve una elevada y duradera repercusión.

Debemos tener presente, por otra parte pero incluido en esa “contextualidad” amplia que definimos, que la relación hoy llamada “emocional” entre emisor y receptor es fundamental no solo para que el mensaje sea entendido sino para que repercuta eficazmente y a lo largo del tiempo. Es frecuente considerar que un simple “estatus”, un simple rol, se suponga la única variable para que el receptor entienda y repercuta un mensaje. Ya no por un deseo explícito de desobediencia, sino porque un mensaje proveniente de un emisor interpretado emocionalmente de forma negativa (por las razones que sean, objetivas o subjetivas), potencia en grado sumo la posibilidad de “olvido” de lo enunciado, de la “proposición” que llamaría Wittgenstein uniendo la palabra con el objeto al que representa en una estructura lógica.

2.- ¿Qué estrategia debe tomar una empresa para que sus empleados logren compenetrarse más, en caso que no tengan una buena comunicación. ¿Tal vez deben de intervenir psicólogos?

Entiendo que la falta de conexión emocional entre emisor y receptor no supondría, inicialmente, una enfermedad sino una situación contextual negativa. Aceptando esto, deberíamos considerar que establecer lo que denominamos una “red de comunicación interna” en un grupo es tarea a veces complicada y que parte, fundamentalmente, de la habilidad de quién dirige ese grupo. Es evidente, como siempre, que también depende en parte de la predisposición de todos los elementos, lo que denominados disponer de una “actitud” positiva ante el hecho de  comunicarse eficazmente. Recordemos que un proceso comunicativo negativo de raíz, además de no llegar a ninguna conclusión operativa, suele derivar en verdaderas patologías personales (productos de moobing, de insatisfacciones, depresiones o todo tipo de patologías de origen psicosocial a tratar por los expertos idóneos).

La discriminación, malas comparaciones, preferencias, gratificaciones personalizadas, críticas, exceso o falta de trabajo, falta de consideración, de responsabilidad, de refuerzo, etc. son variables que posibilitan o niegan que entre los diversos elementos del grupo se establezcan o no los canales oportunos para que el grupo funcione como un verdadero equipo.

Parece cierto que los equipos de trabajo que disponen de un mejor clima laboral no únicamente disminuyen el nivel de conflictividad y de siniestralidad sino que la situación repercute positivamente en el funcionamiento y rendimiento empresarial. Un grupo “sano” es más productivo, la calidad aumenta y el nivel de satisfacción personal se incrementa (con las derivadas familiares y sociales que ello comporta).

Todo empresario hábil, todo “mando” cualificado, debe tener claras las variables que positivan la relación entre los empleados, llegando a la búsqueda de especialistas capaces de resolver casos extremos. Insistimos, no obstante, en que los empleados y todos los elementos de la organización laboral, desean ejecutar su trabajo de la manera que les resulte más gratificante y positivo (sin olvidar nunca que uno de los factores clave es, por desgracia, la ganancia económica que el trabajo debe producir). Considerar que el fracaso en la relación personal de los componentes del grupo laboral es “culpa” de ellos (palabra maldita) es una consideración muy pobre y muy poco profesional.

3.- ¿Puede contarnos una experiencia personal que haya tenido con alguna organización y su falta de comunicación?

En los muchos años dedicados a este menester he tenido muchas experiencias de problemas similares comunicativos en las empresas. 

  • Los directivos del grupo no han estado a la altura profesional para resolver los problemas. Han creído que no era “su” problema.
  • Esos mismos mandos no han dado la menor importancia a la situación y la han considerado una especie de “tontería” de los trabajadores.
  • Han considerado la situación absolutamente “normal” entre personas. Partiendo de una concepción un poco triste de la sociedad, especialmente de la laboral (el “sudor” de la frente). En su consideración…los trabajadores “buscan” cualquier excusa para o trabajar menos o para compararse con otros en mejor situación.
  • Han culpabilizado a uno o varios trabajadores de la situación.
  • Las condiciones materiales del trabajo (espacio físico, complejidad del mismo, niveles de estrés, malas situaciones ergonómicas, turnicidad, trabajos repetitivos, adquisición de roles negativos dentro del grupo, etc.) impiden un trabajo gratificante o, por lo menos, aceptable.
  • Patologías concretas de uno o varios trabajadores del grupo suelen ser patologías derivadas de infravaloraciones personales, estados anímicos destructivos, carácter extremadamente competitivo, falta de ubicación razonable dentro del grupo, etc.

Hablaré de un trabajador de un pequeño taller metalúrgico que para aislarse del resto de trabajadores, del mando y, en general del mundo “exterior”,  mantenía un aparato de radio a todo volumen en el espacio de trabajo. En la actualidad está claro que las personas se aíslan del entorno utilizando unos auriculares conectados a cualquier tipo de aparato musical. La realidad que cuento es que el trabajador del que hablamos no únicamente se desconectaba él del espacio exterior, sino que producía un nuevo “mensaje” que incidía directa y negativamente en los demás. Notemos que hubiera podido incidir positivamente si el grupo hubiera aceptado la música del compañero como algo agradable en el puesto de trabajo y facilitador de la tarea. Pero la realidad es que la música estaba representando una agresión del trabajador aludido frente al resto de compañeros. Una verdadera agresión en toda regla. 

Mi intervención fue parecida a lo que Paulo Freire denominaba “psicoanálisis social”. En términos elementales Freire denominaba a “hablar”, lo que Sócrates nos enseñó cuando definía el concepto de “diálogo”. Hablemos, hablemos claramente, los unos con los otros, mostremos nuestras necesidades y problemas y deduzcamos las razones de nuestra conducta. Terapia (insisto en que los prevencionistas, o muchos de nosotros, no somos psicólogos, ni menos psicoterapeutas), que no requiere más especialización que el tiempo, la habilidad para manejar un grupo y el deseo de solucionar un problema que, a simple vista es una “tontería” pero que puede tener unas raíces (comunicativas/relacionales en el grupo) muy profundas.

La gente quiere hablar, quiere explicarse y quiere relacionarse. La cerrazón es una patología difícil de vencer pero necesaria de abordar en el mundo que nos ha tocado vivir y en el que el nivel de egocentrismo se eleva por momentos. No obstante, deseamos hablar y que nos escuchen (la famosa “escucha activa”). De lo contrario los problemas se enquistan. Los lingüistas sabemos, hoy, que nuestra profesión, nuestra “ciencia” no es más que la ciencia del hablar y del escuchar. Podemos disponer de teorías y de técnicas neurocientíficas para determinar la localización de las palabras en nuestro cerebro y de los complejos mecanismos que nos posibilitan el “hablar”, pero estamos perdiendo la mínima situación práctica que nos lleve a lo que Austin llamaba el “acto de habla”.


En convenio con

CENEA_logo_empresa


 

2 comentarios en ““Escucha más y menos problemas tendrás” – Entrevista a Jaime Llacuna

  1. Absolutamente de acuerdo, gracias Jaime. Y al igual que la escucha activa es una técnica con una estructura que la soporta, la comunicación eficaz también tiene su estructura. Alguien podría destacar que existen herramientas eficientísimas para avanzar superando las dificultades de comunicación, derivadas de PNL o Perfil LAB, por ejemplo.
    También recientemente se ha desarrollado un nuevo modelo de feedback generativo, que con una estructura sintáctica y léxica específica, permite comunicar mensajes potencialmente conflictivos evitando discusiones y generar comportamientos positivos a medio plazo.
    Nos han enseñado a leer, escribir, sumar…. y ahora podemos aprender a comunicarnos eficazmente.
    Alberto Resino

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